Как появилась феодальная лестница
Феодальная лестница
В Средние века в Европе сложился феодализм - общественный строй, в котором имелись два класса: феодалы и зависимые крестьяне. Особая система взаимоотношений вассалов получила название вассальной. Отношения старшинства и подчинения между вассалами и сеньорами складывались наподобие лестницы.
Поэтому порядок взаимного подчинения феодалов, при котором король являлся сюзереном для крупных феодалов, в поте лица крупные для средних, а те в свою очередь для мелких, историки называют феодальной лестницей. Верхнюю ступень на этой лестнице занимал король, ниже располагались герцоги и графы, ещё ниже - бароны, а на самой нижней ступени находились простые, то есть нетитулованные, рыцари. Зависимые крестьяне не имели к этой лестнице никакого отношения. Для них все перечисленные лица были господами, или сеньорами, на которых крестьяне были обязаны гнуть спину от зари и до зари.
Дарование льгот горожанам
Отношения вассалитета сложились в VIII—IX вв. во Франкском королевстве и окончательно оформились, когда король Людовик I Благочестивый (814-840) повелел, чтобы каждый из его подданных был чьим-то «человеком». Король, считавшийся вассалом папы римского или даже самого Бога, жаловал землю своим вассалам - герцогам и графам, те - баронам, а бароны - простым рыцарям. За это вассал был обязан помогать своему сюзерену советом, служить в его войске (обычно 40 дней в году), а если сюзерен оказался в плену, то приложить все усилия для его выкупа. В свою очередь сеньору полагалось оказывать вассалу защиту и покровительство.
Герцоги и графы имели право чеканить собственную монету, собирать на подвластных землях налоги, вершить суд и принимать иные решения вне зависимости от воли короля, который в эпоху феодальной раздробленности был лишь «первым среди равных». Во многих странах континентальной Европы действовало правило «вассал моего вассала - не мой вассал», по которому непрямой вассал короля не был обязан ему подчиняться.
В Англии утвердился иной порядок: король как верховный собственник всей земли принимал присягу на верность от всех феодалов, и все они были обязаны исполнять его волю. Отношения между сеньором и вассалом закреплялись принесением присяги на верность и совершением оммажа — символической церемонии, оформлявшей заключение вассального договора.
Поделиться ссылкой
Феодальная система
- Ресурс исследования
- Проводить исследования
- Искусство и гуманитарные науки
- Бизнес
- Инженерная технология
- Иностранный язык
- История
- Математика
- Наука
- Социальная наука
Лучшие подкатегории
- Продвинутая математика
- Алгебра
- Базовая математика
- Исчисление
- Геометрия
- Линейная алгебра
- Предалгебра
- Предварительный расчет
- Статистика и вероятность
- Тригонометрия
- другое →
Лучшие подкатегории
- Астрономия
- Астрофизика
- Биология
- Химия
- Науки о Земле
- Наука об окружающей среде
- Науки о здоровье
- Физика
- другое →
Лучшие подкатегории
- Антропология
- Закон
- Политология
- Психология
- Социология
- другое →
Лучшие подкатегории
- Бухгалтерский учет
- Экономика
- Финансы
- Менеджмент
- другое →
Лучшие подкатегории
- Аэрокосмическая техника
- Биоинженерия
- Химическая инженерия
- Гражданское строительство
- Компьютерные науки
- Электротехника
- Промышленное проектирование
- Машиностроение
- Веб-дизайн
- другое →
Лучшие подкатегории
- Архитектура
- Связь
- Английский
- Гендерные исследования
- Музыка
- Исполнительское искусство
- Философия
- Религиоведение
- Письмо
- другое →
Лучшие подкатегории
- Древняя история
- Европейская история
- История США
- Всемирная история
- другое →
рыцарей и феодальное общество | HowStuffWorks
После падения Римской империи в Западной Европе не было стран. Многочисленные племена боролись за господство над территориями, но не было центрального правительства или национальных армий. Франкские племена установили контроль над обширными территориями, и один франкский король Карл Великий (Карл Великий) правил большой частью Европы - от северной Испании и Италии до Франции, Германии и Польши. Чтобы контролировать такую большую территорию, Карл Великий установил феодальную систему правления.При феодализме король владел всей землей.
Король предоставил феодальных владений (частей земли) дворянам (лордам или баронам) в обмен на лояльность, защиту и службу. Король мог также предоставить феодальных владений (рыцарей) вассалов в обмен на военную службу. Многие рыцари были профессиональными воинами, служившими в армии лорда. Взамен лорд предоставил рыцарю жилье, еду, доспехи, оружие, лошадей и деньги. Крестьяне, или крепостных , обрабатывали землю и обеспечивали вассала или лорда богатством в виде еды и продуктов.Крестьяне были привязаны к земле, поэтому вассал был заинтересован в защите их от захватчиков. Феодалы - и обязанность служить королю - были унаследованы старшим сыном правящего дворянина.
Феодализм позволял управлять большими территориями в отсутствие центрального правительства. Каждый лорд или вассал собирал армию для защиты своего феодала и при необходимости служить королю. Одним из недостатков этой системы было то, что дворяне были очень сильны, потому что они контролировали армии.Фактически, дворяне часто воевали между собой из-за территорий.
Феодализм действительно предлагал человеку средство продвижения в обществе через военную службу и рыцарство. Рыцари были членами дворянства в том смысле, что они занимали в обществе место выше крестьян, но они не обязательно были членами благородных правящих классов или королевской семьи. Рыцарство не было унаследованным положением - его нужно было заслужить. Так что для младшего сына лорда это было привлекательным средством самосовершенствования.Рыцарь мог разбогатеть, предоставив землю от короля или будучи оплачиваемым профессионалом на службе у лорда.
Путь к рыцарству начался, когда мальчик был очень маленьким - официальное обучение обычно начиналось в возрасте 7 лет. В следующем разделе мы узнаем о том, как мальчики становились рыцарями.
.Феодальный мир японского производства
Несколько лет назад, навещая друзей в Соединенных Штатах, я случайно увидел классический детский фильм Волшебник из страны Оз . Ближе к концу Дороти, наконец, появляется перед всемогущим волшебником - ужасающий образ дыма и света. Только когда ее собака, Тото, отодвигает занавеску в сторону, она видит очень обыкновенного мужчину, управляющего множеством рычагов и переключателей, создавая устрашающий образ волшебника. Голос в дыму ревет: «Не обращайте внимания на человека за занавеской», но Дороти настаивает.В мгновение ока она разрушила миф, раскрывая правду о волшебнике и его технике для увековечения его силы.
Почему, спрашиваю себя, американские компании не делают то же самое с мощными промышленными комбинатами Японии?
В наши дни, когда я выезжаю за границу, я часто просматриваю местные книжные магазины. Мне всегда приятно видеть такие книги, как The Secret of MITI или The Key to Japanese Management или что-то подобное. Я полагаю, что эти книги призваны объяснить миф о «Japan, Inc.«Западным руководителям, которых якобы заглушает непостижимая природа наших восточных деловых практик. И я полагаю, что как руководитель японского бизнеса я должен быть польщен тем, что так много внимания уделяется нашим формам ведения бизнеса и управления. Тем не менее, листая книги, в которых объясняется все, от того, как обмениваться визитными карточками до структуры японского правительства, я задаюсь вопросом, насколько это реально полезно для бизнесменов, которые до сих пор не знают основных фактов о компаниях, в которые они собираются. посетить.
Я говорю это потому, что в моих беседах с американцами и другими иностранными бизнесменами я постоянно удивляюсь тому, насколько мало они, кажется, знают о реалиях японской промышленности. В то время, когда на Японию приходится 15% мировой экономики, а японские руководители усердно изучают промышленность США и Европы, для западных руководителей кажется глупым - и в некотором смысле опасным - иметь такое слабое представление о своих японских торговых партнерах.
За последние четыре десятилетия я создал группу из нескольких десятков малых и средних компаний в самых разных сферах деятельности, большинство из которых связано с производством электроники.Я хорошо знаю реальный мир японского производства. Я также знаю, что иностранные руководители понятия не имеют, как это работает.
Мои предприятия производят высокотехнологичную продукцию для некоторых из самых известных компаний в Японии, каждая из которых знакома клиентам по всему миру. Однако названия моих компаний остаются неизвестными, как и должно быть. Они существуют для поддержки усилий более крупных компаний, которые могут позволить себе рекламировать и распространять нашу продукцию. Я счастлив оставить это дело им. Я даже не против, что клиенты по всему миру покупают продукты, которые разработала и построила одна из моих компаний, все время хваля какую-то известную японскую компанию, логотип которой находится на переключателе.Такова природа моего бизнеса, и я действительно не ожидаю, что потребители будут знать или даже заботиться о том, кто построил их телевизор или компьютер.
Однако я ожидаю, что западные руководители в важных отраслях обрабатывающей промышленности об этом знают. И что меня поражает - и моих японских коллег, - это то, что, несмотря на столько «ревизионистских» взглядов на Японию, многие западные бизнесмены все еще так мало знают о корпоративной Японии. Кажется, что мифы 60-х еще живы и здоровы. Самый известный и устойчивый из этих мифов - это представление о том, что японская промышленность состоит из горстки могущественных гигантов с заводами по всей стране и рабочими, составляющими армию лояльных сотрудников, о которых до выхода на пенсию заботится патерналистская корпорация.
Это полная чушь.
Тайна раскрыта
Гигантские японские производители стали известными во всем мире. Такие компании, как Matsushita, Toshiba, NEC, Hitachi, Sony и Fujitsu, стали сильными, потому что они производят то, что мир хочет покупать. Их репутация в области передовых исследований и разработок, инновационных продуктов, недорогого и высококачественного производства легендарна. Более того, они, кажется, обладают сверхъестественной способностью не только изобретать замечательные новые продукты, но и заимствовать идеи, переделывать их, возиться с ними и производить что-то совершенно «новое» из концепции продукта, зародившейся в другом месте.Чаще всего они сжимают новый продукт, добавляют несколько устройств и находят способ продать его за половину того, чего ожидала отрасль. Год спустя они выпускают более новую модель и снижают цены на старую, прежде чем у кого-либо еще есть копия на рынке.
Как они это делают? В чем их секрет?
Как могут гигантские японские производители, какими бы большими и находчивыми они ни были, продолжать придумывать одну идею за другой, совершить квантовый скачок от теоретической к прикладной технологии за один год и снизить производственные затраты ниже того, что должно быть экономически целесообразным? И как они делают это год за годом, становясь все более прибыльными на каждом этапе?
Ответ прост: нет.
Подобно волшебнику из страны Оз, гигантские промышленные комбинаты Японии не такие, какими кажутся. Они не разрабатывают всю свою собственную линейку продуктов и не производят их. На самом деле, эти огромные предприятия больше похожи на «торговые компании». То есть вместо того, чтобы проектировать и производить свои собственные товары, они фактически координируют сложный процесс проектирования и производства, в котором участвуют тысячи небольших компаний. Товары, которые вы покупаете с именем известного производителя, написанным на коробке, редко являются продуктом фабрики этой компании - и часто даже не являются продуктом ее собственных исследований.Кто-то другой разработал его, кто-то собрал его, кто-то сунул его в коробку с именем известного производителя, а затем отправил его дистрибьюторам.
Звучит ли эта операция излишне сложной? Очевидно, что у этих огромных корпораций есть свои фабрики и рабочие. Так почему же они не используют собственные ресурсы для производства товаров, которые они продают?
Да, конечно, но только частично. Например, для такого гиганта электроники, как Matsushita, было бы очень мало смысла заниматься проектированием, производством и сборкой холодильника или микроволновой печи.Эти продукты идеально подходят для массового производства на крупных предприятиях с высокой степенью автоматизации, которые могут себе позволить гигантские компании. Их заводы производят сотни тысяч таких единиц каждый год.
Но как насчет продуктов, которые компании должны постоянно модернизировать, чтобы конкурировать за признание публики, - таких как стереосистемы для наушников, небольшие проигрыватели компакт-дисков или персональные компьютеры? Редизайн означает переоснащение производственной линии. Это означает поиск новых запчастей и многих других вещей.Для типичного продукта компания может рассчитывать продать 30 000 единиц за несколько месяцев, провести переоснащение, продать еще 50 000 единиц, модернизировать некоторые базовые компоненты, снова переоснастить, посмотреть, что принесут конкуренты, снова переоснастить и так далее на протяжении всего периода. жизненный цикл всей продуктовой линейки. Хотя некоторые из производителей-гигантов теперь используют новейшие гибкие производственные системы (FMS), чтобы предоставить им больше свободы в производстве, этот процесс переоснащения - это то, от чего многие крупные компании хотят отказаться.
Таким образом, они передают большую часть этого бизнеса субподрядчикам - более мелким компаниям, от которых они могут зависеть. Эти компании, в свою очередь, сталкиваясь с перепроектированием и производством продукта три или четыре раза в год, передадут субподряд на разработку или производство десятка ключевых компонентов еще более мелким компаниям.
Насколько обширна эта пирамида субподряда? Вы бы угадали несколько десятков компаний? Несколько сотен? Подумай еще раз. Одна известная мне компания-производитель электроники имеет более 6000 субподрядчиков в своей промышленной группе, большинство из которых представляют собой крошечные магазины, которые существуют только для выполнения нескольких небольших заказов для компаний, находящихся над ними.
Добро пожаловать в настоящий мир японского производства.
Дай Кигё и Чу-сё Кигё
Когда западные руководители говорят о «японской промышленности», они почти всегда имеют в виду крупные известные компании - как правило, первую тысячу или около того, которые котируются в первой секции Токийской фондовой биржи. Судя по всему, эти предприятия являются основой японской промышленности, столпами, на которых зиждется японская экономика - именно в это эти крупные компании хотели бы, чтобы вы поверили.Но на самом деле все иначе. Малые и средние компании, chu-sho kigyo, , составляют более 99% японской промышленности и являются реальной основой японской экономики. Крупные компании, дай кигё, , находятся на самой вершине огромной корпоративной пирамиды.
Согласно статистике Министерства финансов, в 1988 году в Японии было около двух миллионов зарегистрированных акционерных корпораций (существует гораздо больше незарегистрированных семейных предприятий). Среди предприятий, официально зарегистрированных Министерством финансов, более 600 000, или 30%, имели капитализацию менее 14 000 долларов США.Примерно еще 30% были капитализированы в размере от 14 000 до 36 000 долларов, а еще 15% - менее чем на 70 000 долларов. Другими словами, более 75% всех зарегистрированных японских компаний имеют капитализацию менее 70 000 долларов - это не то, что вы бы назвали крупной отраслью.
Фактически, по данным Министерства международной торговли и промышленности, только 1% всех компаний в Японии имеют капитализацию более 700 000 долларов, и менее половины из них квалифицируются как крупные предприятия. Однако это единственные японские компании, о которых вы когда-либо слышали.Слишком многих людей привлекает гламур гигантских компаний, и они упускают из виду остальные 99% японской промышленности. Но это простой факт, что всемирно известные японские компании не могли бы существовать без поддержки буквально миллионов неизвестных малых предприятий, разбросанных по всей Японии.
Почему эта основная истина так мало известна за пределами Японии? Как могло так много западных авторов, изучающих японскую промышленность, не понять ее основную структуру? Сомневаюсь, что все они плохие следователи.Скорее, я подозреваю, что они не видят правды, потому что крупные японские компании, куда они приезжают, чтобы проводить свои исследования, не хотят, чтобы они знали. Когда я встречаю западных ученых в Японии, я спрашиваю их, какие фабрики они видели. Неизбежно они отвечают, что крупные компании показали им все, что фактически гарантирует, что они никогда не видели и даже не слышали о тысячах и тысячах маленьких магазинчиков, которые поддерживают деятельность гигантских компаний. В конце концов, крупным компаниям не выгодно знакомить посторонних, особенно западных писателей, с внутренней работой японского механизма субподряда.
Согласно моему японскому словарю, слово «субподрядчик» - ситауке - произносится как стаукай. Но пообщавшись с западными производителями, я убедился, что в переводе чего-то не хватает. На Западе, насколько я понимаю, субподрядчики - свободные агенты. В принципе, они могут работать, когда хотят и для кого хотят. Если они развивают хорошие отношения с одной компанией и хотят продолжать с ней работать, это их привилегия. Если компания плохо с ними обращается, они могут отправить счет-фактуру по завершении контракта и попрощаться.Они независимы.
Не так в Японии. С того дня, как субподрядчик принимает первый контракт - вероятно, от небольшой дочерней компании одной из гигантских компаний - он отказался от своей свободы. Сказано, что делать, когда ставить на конвейер и сколько он получит за это при доставке. Если компания, разместившая заказ, ощущает сокращение прибыли, она может легко приказать субподрядчику снизить его окончательную цену. Если тяжелые времена продолжатся, более крупная компания может потребовать еще одного сокращения. Если доходит до того, что субподрядчик теряет деньги на каждой производимой им единице продукции и максимально сокращает расходы и оптимизирует производство, «материнская» компания может потребовать, чтобы она купила новое оборудование для повышения производительности.И даже если субподрядчик не нуждается в оборудовании и не хочет этого, у него нет выбора: если он откажется, поток заказов от материнской компании прекратится в одночасье, и его бизнес исчезнет. Конечно, это не повлияет на родителя; он всегда может получить поставки от любого из множества других компаний в своей группе.
Я кое-что знаю о напряженности между маленькими компаниями и большими keiretsu или промышленными группами, которые поглощают их, как акула заглатывает мелкую рыбу в поисках пищи.Я основал свою компанию 40 лет назад. Мы с лучшим другом построили небольшую малярную фабрику буквально на пепелище Второй мировой войны, и работали там днем и ночью. Постепенно компания росла, мы нанимали больше сотрудников, количество заказов увеличивалось, как и наши направления бизнеса. К 1960-м годам, когда японская революция в области электроники была готова к взлету, моя компания была достаточно большой, чтобы стать крупным поставщиком запчастей для одной из крупнейших и самых известных в стране компаний по производству электроники. Чего я не осознавал, так это того, что, как только мне удалось стать таким поставщиком, меня стали считать частью его «семьи».«Ожидалось, что я буду верен этой компании, несмотря на жертвы. Например, мне было запрещено принимать заказы от любой другой компании, даже когда у моего основного клиента время было медленным и мое оборудование простаивало.
Я пошел к президенту этой большой компании не для того, чтобы требовать моей свободы, а чтобы заявить о своем искреннем желании поддержать рост его компании и попросить о дополнительной работе. «Ваши слова подобны выражению привязанности уродливой женщины», - ответил он; моя готовность служить его компании не волновала.Моя лояльность воспринималась как должное.
Я был в ярости. Я попытался создать независимую компанию для работы для других клиентов, но моя «основная» компания послала менеджеров, чтобы угрожать мне: «Больше никаких заказов, никаких денег и плохая репутация во всем бизнесе. Сакай, ты этого хочешь? Должно быть, я был молод и упрям, потому что стойко противостоял угрозам этого большого кэйрэцу, о чем немногие японские компании могли даже подумать. Мой старый партнер (который теперь руководил нашей второй компанией) полностью поддержал меня, и мы решили сохранить независимость нашего бизнеса, насколько это возможно.Излишне говорить, что после этого у нас были тяжелые времена, но мы также росли, и по мере того, как мы росли, я узнал секрет хорошего управления, который кэйрэцу никогда не поймут: силу малых размеров.
Много лет назад я объяснил эту простую реальность посетителю из Соединенных Штатов. "Как это может быть?" он спросил. «Почему субподрядчик просто не отказывается снизить цены и не продает его другой крупной компании?»
Этот ответ, немыслимый для Японии, но естественный для американца, лишил меня дара речи.Это заставило меня понять, насколько велика пропасть между нашими двумя системами - и как мало большинство людей понимает в Японии.
Хан и Кэйрэцу
То, что мы называем «современной» Японией, родилось всего около 100 лет назад. За столетия до этого нация была разделена на небольшие феодальные владения, которые назывались хан . Каждый хан находился под контролем одного человека - даймё - который жил в замковом городе, окруженном сельскохозяйственными угодьями, которые обеспечивали его налоговую базу и его власть.Большая семья даймё включала людей, которые были связаны только браком, и даже некоторые из них были усыновлены, но все имели право носить семейный герб. Ниже семьи даймё находились его самые доверенные вассалы - самураи самого высокого ранга, которые обслуживали дом даймё, - затем ниже них находились самураи более низкого уровня и, возможно, другого уровня.
В основании этой социальной пирамиды находились иерархии простых людей: фермеры, ремесленники, купцы. Простолюдины, конечно, превосходили по численности внутренний круг даймё, и именно их работа обеспечила основу, на которой он мог построить свой замок и управлять своей вотчиной.И все же к простым людям относились скорее как к собственности, чем как к людям. Они были расходным материалом для поддержки даймё и его семьи.
То же самое мышление, которое когда-то доминировало в хане, работает сегодня. Материнская компания производственной группы считает себя даймё, высшей властью, вершиной пирамиды, в которой производство движется снизу вверх, а вознаграждение - сверху вниз. «Семья» производственного даймё, состоящая из десятков связанных компаний, включает в себя несколько крупных и влиятельных компаний - посмотрите на дочерние компании Matsushita, многие из которых котируются на фондовой бирже.Некоторые члены семьи могут быть связаны корпоративным браком или усыновлением.
В непосредственной близости от материнской компании находятся доверенные лица - основные субподрядчики, за которыми находится еще один слой субподрядчиков. А ниже субподрядчиков находятся слой за слоем «простых» компаний, в которых есть всего несколько сотрудников, единственная функция которых - производить небольшое количество товаров, таких как электрические детали, для компании, расположенной прямо над ними в пирамиде. Эти компании крошечные; их имена и даже их существование неизвестны даймё наверху.Все, что он хочет видеть, - это стабильный поток производства.
Между древними ханами было очень мало общения. Ожидалось, что самураи проявят непоколебимую преданность своему даймё; они бы не мечтали бросить своего хозяина, даже если бы их можно было найти в другом месте. Простые люди тоже были привязаны к своему хану; большинству даже не разрешили отправиться в другие феодальные владения.
Современные корпоративные сети ничем не отличаются: вертикальная иерархия - жесткое правило. Небольшие компании производят продукцию для следующего уровня.Какими бы плохими ни были времена, компании никогда не могут покинуть свою промышленную группу в поисках работы в другом месте. И если бы они попытались, никто бы их не нанял - дезертиров никто не любит, даже если они дешевы.
Короче говоря, сегодня есть хан Toshiba, хан NEC, хан Hitachi, хан Matsushita, а также хан Toyota и хан Nissan - хан для каждой крупной компании в любой крупной отрасли.
Вы можете понять, почему западная идея о небольшом субподрядчике, торгующем с крупной компанией на каких-либо равных условиях, немыслима в Японии.Для материнской компании есть очевидные выгоды от управления этой пирамидой и контроля уровня производства поставщиков и удельных затрат - вот почему промышленные комбинаты так ревностно охраняют эту систему.
Эта историческая метафора хана применима и на более высоком уровне. Подобно тому, как группы даймё объединились под руководством сильных лидеров, чтобы объединить силу своих разных ханов, все гигантские производители являются членами более крупных промышленных групп, созданных для достижения их общих конкурентных целей.Некоторые из этих групп происходят от старых дзайбацу, огромных промышленных групп, распущенных после Второй мировой войны. Названия компаний-членов легко узнаваемы - например, группы Mitsubishi и Sumitomo. Но сторонним наблюдателям труднее идентифицировать другие гигантские группы - например, компании Fuyo Group, - потому что у них нет общего названия. Практически в каждом случае кэйрэцу сосредотачивается вокруг главного банка, который предоставляет финансирование, информацию и организацию для группы.
В то время как старые дзайбацу с их чрезвычайно богатыми и могущественными лидерами мертвы, кэйрэцу влияют на широкий спектр отраслей. Более того, у каждого кэйрэцу есть своя индивидуальность; для тех из нас, кто их хорошо знает, у каждого есть определенные узнаваемые черты. Некоторые кэйрэцу очень сплоченные, почти как эксклюзивная дубинка. Их руководители учатся говорить своего рода групповой код, используя слова особым образом, понятным только другим членам группы. Если их подслушать, например, в ресторане, их разговор может показаться странным или бессмысленным для посторонних кейрецу.
Это групповое изображение может быть настолько распространенным, что окрашивает даже самую обычную бизнес-операцию. Например, одна из моих компаний в северной префектуре решила устроить знакомство в отеле и пригласила представителей десятков местных предприятий. Было ясно, что вечеринка была дана для улучшения отношений с соседними субподрядчиками. У нас была хорошая явка, и все были веселы - пока один из гостей не заметил на столах бутылки пива Asahi и только пиво Asahi.В большинстве отелей и ресторанов Японии подают только один сорт пива, потому что они покупаются у одного поставщика, такого как Kirin, Asahi, Sapporo или Suntory. Но даже пивные компании являются членами гигантского кэйрэцу. Поэтому крупные городские отели всегда стараются подавать все четыре сорта пива на таких собраниях, чтобы не допустить любого намёка на фаворитизм. Конечно, в маленькой гостинице в отдаленной провинции иметь четырех разных поставщиков только пива было бы нелепой расточительностью.
Пиво Asahi случайно оказалось членом группы Sumitomo - президентом является бывший директор Sumitomo.При виде всех этих бутылок с Асахи на столах некоторых наших гостей охватила дрожь. Общая реакция была такой: «Почему вы не сказали нам, что это дело Сумитомо?» Внезапно все настроение собрания изменилось. Мои люди пытались уверить наших гостей, что наша компания не имеет отношения к Sumitomo, но ущерб был нанесен этикеткой на пивной бутылке.
Есть много способов показать принадлежность кэйрэцу. Пиво - лишь один из примеров. Весь деловой мир в Японии разделен, как линии на поле битвы, чтобы указать, кто друзья, а кто враги.Если вы, например, принадлежите к группе Mitsubishi, вы не только пьете пиво Kirin, чтобы поддержать члена группы, но также выполняете банковские операции в Mitsubishi Bank, покупаете ценные бумаги у Nikko и страхование жизни у Meiji Mutual Life, водите автомобиль Mitsubishi и застраховать его через Tokio Marine & Fire.
Иногда этот менталитет «держи бизнес внутри группы» становится смехотворным. Например, членам Sumitomo Group настоятельно рекомендуется покупать бытовую технику у члена группы NEC.Если бы они этого не сделали, NEC (в основном производитель компьютеров и телекоммуникаций) было бы сложно продавать холодильники или телевизоры. И это распространяется также и на субподрядчиков. Я уверен, что есть много подразделений крупных компаний, которые вышли бы из бизнеса, если бы у них не было тысяч постоянных клиентов, вынужденных покупать их продукцию.
Кэйрэцу - ведущая сила японской промышленности. Производственные компании внутри них до некоторой степени контролируются потребностями и политикой группы - точно так же, как у каждого из производителей есть своя огромная пирамида субподрядчиков, функционирующих как группа.
Трещины и туннели
Несмотря на всю эту силу промышленных комбайнов, в последнее время в Японии происходят странные вещи: стены корпоративного хана все еще там, но начинают появляться трещины, и даже линии между кэйрэцу уже не неприкосновенны. В значительной степени это связано с давлением, оказанным на японскую экономику в результате внезапного удвоения стоимости иены в период с 1985 по 1987 год. Поскольку большинство японских производителей полагались на экспорт в качестве значительной части своего дохода, они рассматривали внезапное повышение курса иены как потенциально сокрушительный удар.Прибыль испарилась, поскольку иена продолжила рост. Чтобы окупить свои затраты, им пришлось бы удвоить свои экспортные цены, что, в свою очередь, привело бы к росту розничных цен за рубежом и, в конечном итоге, привело бы к падению доли рынка.
Что случилось? Удвоились ли розничные цены японского экспорта?
№
Неужели японские компании потеряли долю рынка?
Несущественно.
Исчезло ли положительное сальдо торгового баланса Японии?
Не далеко.
Так куда же делись все деньги? Что случилось с этими миллиардами долларов - разницей между резким падением доходов японских экспортеров от продаж за рубежом и их расходами внутри страны?
Ответ ясен каждому, кто когда-либо серьезно изучал японский бизнес. Крупные компании делали вид, что затягивают пояса. Многие выпускали идиотские пресс-релизы о том, как они экономили клочки бумаги для заметок или использовали карандаши до корешков, чтобы сэкономить деньги. Но все это было подделкой.
Реальная экономия была достигнута по старинке: компании приказали своим более мелким субподрядчикам снизить цены. По мере того, как иена укреплялась, они просто заказывали еще большее снижение цен, а затем еще большее. Да, многие небольшие компании вышли из бизнеса. Но что это по сравнению с сохранением японской экономики? Крупные компании составляют основу промышленности, по крайней мере, на этом настаивают крупные компании. Они говорят, что они должны выжить любой ценой. И они выжили.
Укрепление иены оказало серьезное давление на японскую экономику, и сегодня дерегулирование в различных секторах продолжает это давление.В результате происходит ускорение ослабления связей кэйрэцу. Кэйрэцу никоим образом не исчезли, но у них больше нет абсолютного контроля, как когда-то. В сотнях случаев десятками способов жесткие стены между кэйрэцу разрушаются, и отдельные лица и компании (и возможности для бизнеса) ускользают.
Самые большие трещины в кэйрэцу происходят из-за изменения отношения рабочих. На протяжении десятилетий японские рабочие посвятили себя одному работодателю, самоотверженно работая с верой в то, что крупные компании всегда вернут их лояльность.Когда компаниям пришлось уволить людей во время нефтяных потрясений 1970-х годов, стало очевидно, что это иллюзия. Крупные компании в первую очередь заботятся о себе, а во вторую - о своих сотрудниках. Сегодня молодежь особенно осознает, что большие компании и впечатляющее звучание кэйрэцу уже ни о чем не гарантируют. Большинство молодых людей, окончивших колледж 15 или 20 лет назад, с гордостью присоединились бы к такой престижной группе, как «Мицуи», и носили бы значок «Мицуи» на лацканах своих лацканов, независимо от того, есть ли в других местах более выгодные рабочие места.
Сегодня образ мышления «Я человек Мицуи» быстро исчезает. Студенты университетов, которые когда-то питали иллюзию «человека компании», теперь думают, что она устарела. Постепенно даже верность корпоративной группе исчезнет. Например, уже в финансовом секторе агрессивные компании начинают нанимать талантливых менеджеров из конкурирующих организаций, как и на Западе, а некоторые японские сотрудники отказываются от лояльности компании в поисках лучшей работы через дорогу.
На самом деле трещины в кэйрэцу появляются уже некоторое время.Более 30 лет назад Matsushita Electric воспользовалась структурой «корпоративного замкового города», характерной для заводов многих крупных производителей. Мацусита решил «проложить туннель» под стенами сильного соперника Сумитомо. Мацусита искал способ догнать NEC - ключевого члена Sumitomo Group - в области сложных коммуникационных технологий.
Matsushita разработала смелый и простой план: она купила участок земли и построила фабрику рядом с заводом NEC, производя точно такую же продукцию, что и ее постоянный конкурент по соседству.Субподрядчикам NEC стало ясно, что Matsushita заинтересована в такой же работе и будет приветствовать их в качестве субподрядчиков Matsushita. Неписаные правила гласят, что каждый крупный производитель несет ответственность за своих субподрядчиков и что производители не будут воровать друг у друга. Но Мацусита решил, что, если он продолжит играть по старым правилам, он еще больше отстанет в важной технологической области. В результате пересмотра корпоративной стратегии Matsushita блестяще преуспела.
Этот вид деятельности будет только расти в будущем. Стены кэйрэцу никогда не рухнут. Но трещин будет появляться все больше. А компании, которые достаточно быстрые и агрессивные, чтобы воспользоваться открывшимися возможностями, будут расти и процветать.
Шанс для иностранных компаний
Трещины в стенах кэйрэцу создают возможности для иностранных компаний, особенно американских, и они должны ими воспользоваться. Япония, несомненно, является мировым лидером в области высокотехнологичного производства.Японские компании имеют квалифицированный персонал и современное оборудование. Но немногие иностранные компании всерьез рассматривают производство в Японии. Слишком многие думают только о краткосрочных и начальных затратах: недвижимость, строительство, заработная плата. Вместо этого они обращаются в Таиланд, Гонконг, Индонезию, Тайвань или Южную Корею в поисках своей производственной базы в Азии. Многие японские компании делают то же самое, но у них нет иллюзий по поводу того, что они найдут в этих других странах: дешевое массовое производство, а не сложные высокие технологии.Они знают, что не найдут работников за пределами Японии, которые были бы где-то так же хорошо обучены, хорошо экипированы или надежны.
Простите меня за то, что я махнул на мгновение японским флагом, но когда дело доходит до получения соотношения цены и качества на производстве, я эксперт. Я точно знаю, чего ожидать от производства в любой из дюжины стран, и я предпочитаю держать свои фабрики прямо здесь, в Японии. Я знаю, что японские рабочие всегда прилежны и честны. Если вы попросите их создать что-то в соответствии с точными спецификациями, закончить к определенной дате и доставить вовремя, они это сделают.И они сделают это правильно.
Конечно, некоторые иностранные руководители держатся подальше от Японии по другой причине, нежели цена: они рассказывают ужасные истории о том, как их технологии «ограбили» японский партнер, которому они доверяли. Когда я слышу эти истории, мне приходится прикусить язык. Я хочу спросить: «Чего вы ожидали?»
Слишком много американских и европейских компаний лицензируют производство некоторых важных продуктов крупной уважаемой японской компании. Производство сделано красиво, претензий нет.Но затем, примерно два года спустя, японская компания выпускает собственную версию того же продукта, в одночасье становясь конкурентом. Затем из-за границы раздаются вопли возмущения. Такой инцидент подчеркивает самую большую проблему западных бизнесменов: они не знакомы с основами работы этих крупных японских компаний, поэтому они на собственном горьком опыте пытаются вести с ними дела.
Для протокола, вот что на самом деле происходит за кулисами. Скажем, U.Компании S. есть что производить - например, электронное оборудование. Он передает лицензию на производство крупной японской компании, которая затем передает работу по субподряду одной из компаний группы. К моменту завершения первоначального контракта у субподрядчика есть готовый клон продукта, и американская компания вскоре обнаружит, что у нее появился новый конкурент.
Большинство иностранных компаний никогда не осознают, что они не только предоставили технологию и профинансировали создание своего конкурента, но и заплатили за нее дважды: большая компания, которой они ее передали, вероятно, получила неплохую прибыль, прежде чем передать работу одному из них. свои небольшие группы компаний.Такого рода вещи продолжаются годами.
Конечно, так быть не должно. Иностранная компания могла решить обойтись без крупного японского производителя, разделить производство между парой надежных небольших компаний и избежать всей проблемы. Ключом к такому подходу являются основные интересы мелкого субподрядчика: он не хочет конкурировать с вами - ему нужно больше заказов от вас.
По-настоящему умная иностранная компания пойдет до конца: купит землю, построит фабрику и наймет рабочую силу прямо здесь, в Японии.Если бы американская компания вложила капитал, чтобы начать свою деятельность в Японии, если бы она наняла несколько японских менеджеров для ведения местного производства и имела бы несколько человек, которые могли бы переводить заказы на японский язык, она бы получила ту же прибыль, что и крупные японские компании. - может быть, даже больше. Будет ли иметь значение для рабочих, что компания принадлежит американцам или что за ней будет наблюдать американский руководитель из Токио? Не за что. Как и в любом другом малом бизнесе, рабочие - и менеджеры - просто хотели бы иметь возможность показать, на что они способны, без того, чтобы кто-то постоянно требовал снижения цен.
Стратегия Спартака
Несколько лет назад был еще один популярный фильм под названием Спартак - история восстания рабов в Древнем Риме. Исходя из этой истории, позвольте мне предложить скромное предложение, которое, как я считаю, действительно может привести к значительным результатам за короткий период времени.
Правительству США следует открыть офис в Токио с единственной миссией по выявлению малых и средних японских компаний, подходящих для США.производителей использовать в качестве субподрядчиков. Пусть будет известно, что этот офис усердно работает над своей миссией и что его рекомендации адресованы как можно большему кругу компаний США. Установите специальный номер телефона, по которому японские производители из самых отдаленных провинций могут позвонить, чтобы узнать больше о программе и предложить свои услуги. Имейте под рукой сотрудников, говорящих по-японски и по-японски, чтобы они ответили на их вопросы и заверили местных бизнесменов в законности программы и в том, что их запросы останутся конфиденциальными.Многие мелкие субподрядчики из далеких провинций никогда не видели иностранца, а тем более разговаривали с ним. Позвольте этому агентству выступать в качестве связующего звена между материнскими компаниями в США и японскими производителями, помогая организовать знакомство, оказывать языковую помощь, следить за тем, чтобы спецификации были понятны субподрядчикам, а также решая другие промежуточные задачи.
Помните, что эти сельские производители умны и трудолюбивы, но большинство из них всю жизнь прожили в рамках единой корпоративной иерархии.Идея поработать в иностранной компании, не связанной с японской системой, поначалу может показаться им странной. Но вскоре они увидят выгоду в том, чтобы избавиться от зависимости от единственной «главной» компании. Если западные компании захотят показать, что они ценят качество работы, выполняемой более мелкими «подчиненными» субподрядчиками, и что они будут соблюдать согласованные цены - в отличие от японских «главных» компаний, - слухи быстро распространятся, и появятся новые компании. вперед.
Это повлияет на U.С. компании на двух уровнях. На микроуровне компании будут получать прямую прибыль. Они будут разрабатывать стабильные, надежные и инновационные источники поставок критически важных технологий. Они даже приобретут некоторые удивительные новые технологии, потому что многие ведущие субподрядчики Японии разработали инновационные процессы, которые затем украли гигантские производственные компании. Если американские компании начнут вести дела с этими субподрядчиками, некоторые из этих технологий могут вернуться в Соединенные Штаты. Но, пожалуй, наиболее привлекательным из всех был У.Компании S. обнаружат, что они могут получить все эти преимущества по справедливой цене.
На макроуровне это открытие возможностей для малого и среднего бизнеса Японии ускорит подрыв основ кэйрэцу, особенно во важнейшем производственном секторе. Нет, кэйрэцу не рухнет. Но внутреннее давление, требующее перемен, резко возрастет.
Иностранные правительства и иностранные компании, которые хотят изменить важнейшие элементы японской экономики, ошибаются, если думают, что это сделают угрозы извне.Внешние угрозы только помогают объединить могущественных хозяев внутри - и они только становятся более могущественными.
Способ внести изменения - попасть внутрь. Оказавшись внутри, можно предложить наемным слугам возможность сбежать, работать так, как они выбирают, для кого они выберут, и высвободить сдерживаемую мощь малых и средних компаний Японии. Выполнение этого в одиночку было бы большим шагом к ослаблению хватки кэйрэцу.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1990 г..20 способов превратить лестницу в удивительную библиотеку книжных полок
Есть что-то в книжной полке и лестнице, что заставляет нас чувствовать себя уютно и ностальгически. От причудливых до современных, мы представляем вам 20 удивительных многоцелевых лестниц для книжных полок, которые одновременно служат библиотеками и потрясающими элементами декора. Лестница с книжной полкой может действительно преобразить все пространство с помощью простой реструктуризации вашей лестницы. Вот некоторые из наших любимых:
1.Эта парящая лестница выравнивает каждую ступеньку с каждой полкой, создавая классную структурированную и графическую визуализацию. Белая стена на контрасте с яркими книжными корешками и медными вставками делает эту обстановку популярной.
2. Многофункциональные лестницы - отличный способ сэкономить место и эффектно украсить. Такие большие открытые ящики, как эти, были бы идеальны для демонстрации большего количества предметов декора или хранения старых безделушек и бумаг за книгами.
3. Каменные лестницы и деревянные стеллажи придают изысканный вид античности.Старые обветренные книги и металлические предметы декора делают эту лестницу похожей на мистическую сцену прямо из Гарри Поттера.
4. Копаем все эти книжные лестницы, но не знаешь с чего начать? Вот несколько примеров того, как сделать установку своими руками!
5. Нам нравится эта уникальная современная альтернатива объединению книжной полки с лестницей, напоминающей картинную галерею. Игра с формами и нестандартное использование стеллажей создает интересный центральный элемент и вход на ваш второй этаж.Дерево на белоснежном фоне делает эту лестницу невозможной, чтобы не осмотреться.
6. Вот еще один взгляд на книжную лестницу в стиле «уютный». Обратите внимание, как сочетание рамок для картин, декоративных акцентов и книг также добавляет здесь игривую форму и текстуру.
7. Вот пик в доме основателя Catbird’s, Рони Варди в Бруклине. Владелец ювелирного бизнеса делает его простым и современным: лестница из легкого металла вдохновлена лестницей парижской галереи Анри Картье-Брессона.Благодаря красочной коллекции книг и бледно-голубым ботинкам можно безопасно избежать ощущения подавляющего белого бесплодия.
8. Вместо того, чтобы строить скучную прямую лестницу, разрезая ее пополам и ведя каждую коробку в противоположных направлениях, вы получите супер-забавную и геометрическую структуру. Нам также нравится, как эта техника подчеркивает зигзагообразную форму лестницы.
9. На стеллаже, который поднимается прямо к потолку, эта лестница выглядит так, как будто ее даже нет.Издалека кажется, что это просто стена с множеством размеров и фактур. Наличие отсеков разного размера по всей этой инсталляции добавляет еще больше визуального интереса, делая это смелым центральным элементом простой комнаты.
10. Станьте современными с подвесной лестницей, ведущей вверх к коллекции книг с высоким потолком. Открытая подвесная лестница увеличивает пространство и позволяет использовать нижнюю часть в качестве хорошо освещенного уголка для сидения. Представьте, что вы свернулись калачиком на уютном диване и хорошо почитали в дождливый день!
11.Если аккуратно сложить книги от самого низа до самого верха на полке, создается впечатление, что эта лестница практически построена на самих книгах. Дизайнеры домов могли бы заполнить всю коробку большим количеством книг, но нам нравится, как пустой фасад не дает этой лестнице выглядеть слишком загруженной и загроможденной.
12. Для яркой и чистой эстетики «прямо из пейзажа» сильные черные рамки и симпатичная маленькая книжная полка создают привлекательный сбалансированный вид. От подходящего ковра до черной планки на потолке - все в этом пространстве хорошо продумано и удобно размещено.Подвесные деревянные звездочки в нижней части перил лестницы добавляют легкую игривость, чтобы избежать «слишком идеального» образа.
13. Если вы работаете с ограниченным пространством - не беспокойтесь - вы все равно можете установить книжную полку, как это было сделано в этом крошечном фермерском домике. Чистая бело-черная лестница не дает этому углу чувствовать себя слишком загроможденным или вызывающим клаустрофобию.
14. Нам нравится, как этот дом сочетает в себе несколько стилей, не вызывая у нас головокружения.К нашему приятному удивлению, промышленные перила с горизонтальными белыми панелями, пол из светлого дерева, современные кресла и старые библиотечные энциклопедии действительно хорошо сочетаются друг с другом.
15. Возможно, вы не заметили, но это та же самая лестница, что и на нашей первой картинке, с другого ракурса! Нам нравится, как эта просто другая смотровая площадка может сделать такую лестницу совершенно другой комнатой! Здесь мы больше замечаем подвесную лестницу и открытое пространство для удобного уголка для чтения внизу.Перед установкой книжной лестницы подумайте, как ваше пространство будет выглядеть со всех сторон.
16. Еще один взгляд на подвесную лестницу рядом с книжной полкой от пола до потолка! Нам нравится, как полукруглое окно добавляет неожиданного веселья и дополнительного естественного освещения.
17. Вместо того, чтобы использовать книжную полку и лестницу вместе, вы можете использовать книжный шкаф, чтобы фактически скрыть свою лестницу для скрытого сюрприза при входе.
18.В современном деловом стиле нам нравится, как эта открытая лестница ведет в место, где рождаются инновации и умные бизнес-идеи. С окнами от пола до потолка, которые позволяют максимально естественному свету освещать эту лестничную клетку, мы полагаем, что это место является отличным местом для просмотра деловых книг и выпивки кофе во время перерыва в работе.
19. Небо здесь действительно предел! Если у вас действительно высокие потолки, почему бы не установить стеллажи до упора? Если все кубики идеально выровнены по квадратам, эта стена не будет выглядеть слишком хаотичной и может сопровождать действительно большую коллекцию книг! Если оставить некоторые из них пустыми, это тоже идет на пользу.
20. Если у вас есть винтовая лестница, не беспокойтесь, вы все равно можете получить вид книжного шкафа, установив лестницу на заднем плане. Опять же, установка полки от пола до потолка связывает все вместе и не дает книгам выглядеть слишком отделенными от реальной лестницы.
.
